×

Loading...
Ad by
  • 推荐 OXIO 加拿大高速网络,最低月费仅$40. 使用推荐码 RCR37MB 可获得一个月的免费服务
Ad by
  • 推荐 OXIO 加拿大高速网络,最低月费仅$40. 使用推荐码 RCR37MB 可获得一个月的免费服务

不太同意关于女性和少数族裔占优这个说法,

天花板一直存在,八,九,十尺楼顶或者cathedral ceiling的区别,从初级管理,到中级再往上,都是有的。这十多年因为政治正确,为了diversity好看刻意加的,有,但还是少数甚至极少数。各大公司的org hierarchy数据打开看,很明显的。举例看看Google在推了diversity以后的数据,
Sign in and Reply Report

Replies, comments and Discussions:

  • 工作学习 / 事业工作 / Sylvia的职场故事 +7

    Sylvia是从大陆来的技术移民。软件工程师做了十多年,换过两个公司,Sylvia一路从Junior到Staff, 一直是individual contributor。 后期除了不管人,已经在管技术和项目,agile流程,以及跟其他项目组的沟通交流。最后这个项目开始的时候Sylvia是唯一的developer, general release第一版以后渐渐又招进来三四个,有大学刚毕业的,也有senior 级别, 进来也都是她先带着onboarding。

    然后公司就以这个项目成立了一个组,招来个engineering manager, 姑且叫A. A是白人男性,有本地学位,还有大公司经验. 这样的人在职场是自带光环的,只要不差,好机会回回都能落到他们头上。

    前三个月相安无事,然后进来一个A以前的同事,东欧人E. 开始是Sylvia带,但是两周以后又进来一个滑大毕业生T,A就安排让Sylvia带T, 组里另外一个senior developer C带E.

    E依然常常找Sylvia帮忙。她发现每次帮E以后,E在会议上或者JIRA里面都明示或者暗示是自己独立做的。Sylvia并不介意E邀功,理解他做为新人急于建立reputation。但是一来事儿E总是先找她,又过了两周她就跟E说,有事请先找C, 毕竟得尊重E的mentor.

    这事儿过了两天,组里开会,A在会上说,大家都是一个团队的,要互相帮助要有团队精神,不要只帮自己的mentee。

    开完会Sylvia就去找A,问刚刚是不是说她。A有些迟疑,还是承认了是E找他反映情况,指Sylvia不爱帮忙。

    Sylvia直接把好多tickets打开,跟他挨个看一遍,这些都是她帮E figure out的。

    后来E时不时还是找Sylvia,部分原因是C比较新,也不是什么都懂。她有时间就帮,没时间就不理。E懒,不出活儿,而且production ticket来了以后老是拖,QA对他的意见也很大。

    Sylvia是Tech lead, 当然要批评E,也跟A反映,A说会找E谈。他们肯定谈过,怎么谈的她不知道,E似乎也没什么进步。

    接下来半年出了不少事,A的太太生孩子他又休了两个月,所以组里的产品A也一直不大懂。E有问题他一般就偏袒,如果E跟Sylvia有矛盾A就拉偏架。

    Sylvia苦恼该怎么改变这种状况。她查了一下,跟顶头上司闹翻基本就是职业自杀,越级上告或者去HR都没用,一般都会护着经理。有个词glass ceiling,说的是职场看不见又真实存在的那些职业发展障碍, 特别是对于女性或者有色人种。如果二者相加,这玻璃可能是防弹的。况且Sylvia自己还是第一代移民,本地也没有根基。

    Sylvia考虑再三,写了封email给A的老板D, 陈述了自己的职业规划,表达了自己的希望是下一步进入management。

    在A来之前,D其实是Sylvia的老板。因为一起共事的时间比较长了,互相的信任是在的。D第二天就喊她开会, Sylvia把事情一股脑儿都说了,直接建议或者把A调走,这个组她来管,或者她走。D叫她不要冲动,给他点时间先调查。

    过了两个月某周五,Sylvia拿到一份工作offer, 有一周的考虑时间签回去。周日上午Sylvia发了个email给D要辞职。D立刻回信要求通个电话,Sylvia等到晚上回信说白天带孩子去了游乐场。周一开始D找Sylvia谈了三次话....在offer到期那天,Sylvia发出了拒绝email.

    一个月以后,A被调去另外一组做manager。A调走之前D问Sylvia希望如何安置E,她说这个产品组不留E, 让A带他走吧。

    一年以后A辞职了,据说去了个start-up. 再过了一年,E也走了,据说是被新manager赶走的。

    .....

    2020年初,另外一个department的VP J突然找到Sylvia。原来A申请J下面的一个经理职位。面试觉得还行,但因为A离职过一次,他们比较担心。J从D那儿听说Sylvia和A一起共事过,就希望给点feedback.

    原来A在那个startup干得不顺心,19年底裸辞了, 几个月都没有找到合适的工作。他看见原东家有新职位,就老着脸寻到D那儿求推荐。Sylvia想起A的孩子才几岁,当时又是covid初期,工作不好找,她心一软,就口下留了情。

    现在D是VP, 还是Sylvia的老板.

    A是first line manager, 管一个小的新产品组, 手下现在有五六个developers。去年有些组织变动,他的组脱离J的团队,归入D. 最近D一直想招一个second line, 也就是A的上司.

    Sylvia现在是second line, 管一条产品线,团队有四五个项目,developers加上first line managers有近50人的规模.

    • 总的感觉是,开始沟通不积极,之后陷入被动 --- 关于 E 的事情,Sylvia 应该先下手为强,直接告诉 A,你带来的人做事方式有问题,我们得帮帮他。如果 A 不着调,直接和 D 沟通。其实本来牌不错的。
      • 确实,沟通是key. 不过几个月时间,A和E都是新人,而且二人以前还有渊源。做为A的下属,Sylvia如果没看清就贸然下手,我感觉很难说能否把牌打出更好的结果。 +1
        • 关键点其实是 A 和 Sylvia --- 空降兵 A 是会拉拢地头蛇 Sylvia,还是会拉自己嫡系部队把 Sylvia 挤走 ---- 这个有一两个会议就可以看清楚了,甚至在 A 空降之前就是定局了。既然最后 Sylvia 还能 report to D,说明 Sylvia 的话语权其实很不错的,所以说牌不错。 +3
          • 复盘看起来,Sylvia的牌是不错。不过正在进行时的时候,出哪张牌还是有风险。
            • lol 要是真的复盘的话,Sylvia 一开始就和 D 沟通好,一直 report to D,和空降兵平级。Sylvia 不喜欢 manage ppl,但应该把自己放到一个更好更安全的位置。我可能只是不负责瞎说,但通盘看下来,Sylvia 是有机会 convince D 的。
              • 这点我同意。一代移民似乎很多成了大牛也不考虑做管理。其实如果早规划,进入了管理层才有更大话语权,尽管管人有时候很繁杂。 +1
                • 钻研技术,管理项目,管理人,其实是不同的东西,对管理没兴趣(尤其是 ppl management)也正常。但要是真想 focus 在自己有兴趣的东西上面,得先把自己放在一个安全的位置,免得被各种派系斗争挤来挤去。
                  • 晴天备伞是好的。不过到哪层位置都有政治和纷争。
                    • 当然是相对的。比如 Sylvia 如果一直 report 给 D,或者公司 CTO,至少可以屏蔽掉项目组的整合,或空降兵的影响。
                      • Hierarchically当时不可行。
    • 能人啊。佩服。那里都有拉帮结派,这种政治真的很头疼。不过,做人要公平,人品问题没法解决。要是我,后面就不会松口。好奇一般加拿大软件开发职位有几个级别。 +1
      • 各个单位不一样吧。IBM,Amazon等公司冠数字,别的也有冠junior/associate, intermediate, senior, principal, staff等等。
    • Sylvia 的底气一是业务能力,二是有个欣赏她的大老板D。她的胜利缺一不可。 +3
      • 确实
      • 白男一般轻轻松松可以被提拔,华人首先要靠实力,然后要靠运气好,遇到好老板
        • 所以说他们自带光环
        • 是。这世界本来就不公平。
    • 你是D? +1
      • 不是啊 +4

        Disclaimer:

        本故事纯属虚构,请勿对号入座。:)

        • 觉得很详细,不像全是虚构的😁
          • 所谓虚虚实实😄
    • 学习了。
      公司 size 保持在 medium small,就刚刚好,要不见天儿人斗人。
      • lol 其实我通篇看下来,'Sylvia' 的公司还算 fair,算不上人斗人...
    • 这里面E还只是为了表现自己隐瞒别人的帮助,没有对Sylvia下黑手搞破坏,以前工作组里有个罗马尼亚的大妈,技术不咋地,不懂也要表现,捅出了篓子马上指责别人。这种人也有自己的生存之道,对上态度特别好,有时候也能在一个位子上死赖活赖地呆下去
      • 后来呢,这个罗马尼亚大妈?
        • 还在,跟我工作上互不相干。我原以为她跟别人关系都不错,有次我跟team lead谈话,提到我刚到组里的时候这个大妈给我下过绊子,如果工作需要跟她配合我会多加小心。team lead说这个大妈跟组里每个人都不对付
          • 看来她呆着日子也不好过。这样的人还在,是因为多一事不如少一事,砸人饭碗的事情大多数人也不愿意干。
            • 那倒不是,一方面组里技术环境复杂,不容易找到合适的人,一方面她在别的组干了十几年转过来的,在公司属于老资历,要开掉估计费点劲。不过只要有机会,相信team lead肯定会想方设法让她出局
              • 是留着的鲶鱼也说不定
                • 啥是鲇鱼?
                  • Catfish effect. 不过用在这里似乎不完全贴切
                    挪威人喜欢吃沙丁鱼,尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多,所以渔民总是千方百计想办法带活沙丁鱼回港。虽经种种努力,可大部分沙丁鱼还是会在中途窒息而死。后来,有人在装沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。沙丁鱼见了鲶鱼四处躲避,这样一来缺氧的问题得到解决,大多数活蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。
                    • Thanks!
    • “直接建议或者把A调走,这个组她来管,或者她走” - 越级提出让上司走人,所得结果在绝大多数情况下都很糟,不是编故事就是真幸运。
      • 是的,绝大多数情况下,那是标准的career suicide.
      • 这种事情还是有的。上级也要出成绩才能生存
      • 所以这就得要有底气+能力+谈判的技巧。同样这句话,表达方式不同还可能会有不同的结果。当然前提也是要碰上个慧眼识人的上司。
    • 公司里面总有一帮moron, 越大的公司越这样
      • 确实小公司一个萝卜一个坑,没有空间养闲人。大公司才有这种容错的体量。
    • 给加个一👍
      • 谢谢笔杆子
    • 给加个二👍👍 职场政治想想就头疼,好在底层技术人员比国内的生存环境好不少。
      • 谢谢。职场有时候是政治来找你,不是你去找政治。
    • 佩服sylvia!这能力+头脑 👍 还有你的文笔 😁😘 +1
      • 谢谢,就喜欢你这样的,不计成本地夸😂 +2
        • 一直都这么粉你!😘 +1
          • 哎哟hug 一个🫂🥰 +3
    • Sylvia的职场故事二 +1

      补一段中间的故事。

      Sylvia在A调离半年以后,被调入一个大产品线,任其中一个团队的manager.

      这条大产品线本来是一个manager J在管,后来项目越来越多,人也越招越多,J实在管不下来,就一分为二,Sylvia接了相对较小的一部分。

      半年以后,J举家南迁,辞职离开了公司。D从外面招来了K, 接替了J的团队。

      K以前在一个小公司工作,title倒是很高,VP。所以进来拿到的title是director,但工作范围和Sylvia是平行的,都是管开发管流程同时管人的一线,first line。

      K基本不能hands on,一门心思只想改进process,进来半年就搞了些花里胡哨的东西,起了不少Wiki Pages叫组员填,定义了一些的标准。然而因为他对产品本身没有足够的了解,而对技术甚至代码就完全不涉入,所以真正的产品运行,他只能依赖两个tech leads.

      因为整个产品线的各组有不少overlap, 难免会出现需要交流沟通,有时候需要决定哪个组来负责的情况,Sylvia很快知道了,这个K不能做事。他自己后来也说,很多技术的东西他管不下来,渐渐的觉得压力大,给的指标完不成。

      K也是前面描述那种自带光环的白男,而且简历比A还好看。进来小半年以后,正好公司策略性改革,K和Sylvia这个产品线被进一步重视,升级成了一个相对独立的部门。K任部门领导,当然需要先招两个一线managers接他目前的组。就这样,Sylvia成了K的下属。

      这个新安排是某天晚上的organizational email宣布的。Sylvia不能理解公司这样的安排,觉得被外行领导了,询问D这个决定是怎么形成的。据了解这是上面根据Sylvia和K的经历二选一的。其实K进来以后,往下没怎么下功夫,但是往上跟总部的老板们(D的上级和更上级),一直有regular的沟通。也许上面觉得他以前有资历,有管理更大团队的愿望和能力。

      于是Sylvia向D提了个请求,让K不要插手她这个组的运行。这个要求其实不太讲道理,但是D同意了。因为K需要先招两个managers, 而在那之前,必须保证项目的day to day运行,K早已经自顾不暇,也腾不出精力来管Sylvia这边。

      再过了半年,K还没来得及把managers招进来,就在那边项目犯了不少错,被D 给fire了。

      Sylvia先暂时把自己的小组交给了一步步带起来的tech lead,应D的要求,转过去接手管了K留下的大组。她工作得很辛苦,因为那边有些问题是经年形成的,需要时间turnaround。功夫不负有心人,大半年过去,公司general manager给Sylvia写信,说产品部VP还有supporting部门的头儿都反映了,这个组在Sylvia带领下有了很大的进步,客户的满意度也高了很多。

      Sylvia正式升级,接手了整个部门。

      • Sylvia 需要和老板多沟通,尤其是 “往上跟总部的老板们(D的上级和更上级)” ,在这点上应该学习 K ---- 其实 Sylvia 已然很运气了,通篇看下来 D / GM / 其他 VP 都还算明白人,fire 人也够快,否则 Sylvia 要么被边缘化,要么常年替人收拾残局。
        • 沟通确实是key,怎么强调都不过分。不过每个人手里的leverage是不一样的,自带光环和顶着天花板压力的人,要做的取舍也是不一样的。运气的成分必须有,但关键时刻,自己的意图和条件该提就提,该冒的险也得冒。
          • 不主动往上沟通,或不擅长往上沟通,往往是移一代自己给自己设的天花板。
            • 这个故事中间,主要的问题在于职场不同背景的人的机会成本不一样。另外,Peter principal这样的顾虑/规则,也是很重要的原因。到了某个位置,在没有做出足够成绩之前 (即使不是能力问题,只是时间不够), 过于aggressive想尽快越级升迁,适得其反的可能性更高。
              • 想太多了。多沟通 != aggressive,除非沟通不当。要了解老板的计划,也要让老板了解自己的计划。谦虚谨慎(做到了再说)是优点,但过分发挥优点就成了缺点 ---- 有意愿就大方说出来,没有 ready 也要说,要么怎么叫意愿呢 ---- 全 ready 了黄花菜都凉了。
                • 嗯,沟通有个度的问题,这点确实很重要。都需要琢磨练习。
          • 自带光环是错觉。错觉往往来自于本身沟通不够。
            • 沟通肯定重要,这个故事看完已经是共识. 不过白男,有本地学位,而且是本地从小建立的network,在职场自带光环是普遍现象,statistically. 故事中间是不是光环效应, 可能有不同意见。我认为A and K这两人能更轻易拿到机会,halo effect是重要因素。
              • 最近这些年,至少大公司里,在没到E字头的级别上,女性和少数族裔是占优的。你的故事里,总部老板都不在本地,本地关系用处不大,而且事后看,D和Sylvia的关系也更紧密。
                • 不太同意关于女性和少数族裔占优这个说法,
                  天花板一直存在,八,九,十尺楼顶或者cathedral ceiling的区别,从初级管理,到中级再往上,都是有的。这十多年因为政治正确,为了diversity好看刻意加的,有,但还是少数甚至极少数。各大公司的org hierarchy数据打开看,很明显的。举例看看Google在推了diversity以后的数据,
                  • 大厂女性占30%。学校里女生比例多少?
                    • IC是底层的,
                      离天花板远。看下Leadership intersectional representation这个部分的数据,白人男性占近一半(干活的程序员白人男性的比例跟华人和印巴人比绝对没有那么大比例优势,甚至极大可能是少数派),连白人女性都低很多,亚洲包括印度女性还不到10%。另,这数据是包含HR, marketing, law, 甚至直接的diversity部门的中层或者上层。
      • 同意上面的,Sylvia最大的问题是沟通,其实按她的能力早就应该坐在更高的位置上,之所以上面不断派人空降,就是因为她的沟通不力,没有让上级及时了解她的想法和安排,沟通的少也很难掌握上面意图的走向无法第一时间给与配合。感觉她在低头拉车的同时,更多的需要抬头看路。
        • 原则上部分同意。
          不过管理学有个Peter principle,是有道理的。内部升迁一般是一步一个脚印,每一步都需要时间和绩效,而且还要天时地利。有时候外面空降(或者说跳槽)是跃迁最快的方式。即使意图明确,如果上面觉得没有ready, 而高一级位置需要人, 甚至此员工在当前位置很关键,目前找不到替代的,就不会把高一级的空置起来等。最多跟员工画饼,说后面还有机会。
          • 作为领导来说,如果下面有各方面条件都符合的人肯定优先选择内部的,因为知根知底用着放心。领导提拔人当大部门的头的标准,一是能把部门运转起来,二是能及时领会领导意图,并在部门之间的交互中撑起门面。
            感觉她第二点有些欠缺,作为部门领导来说应该有里有面,她肯定有里子,但在面子上还要下功夫。
            • 这点真的depends.曾经跟一个美国公司的director聊过,她说她一般只会给title的升级(e.g. intermediate to senior),而IC转管理,她一般很少那么升。最后她加一句,“当然有例外虽然不多”。
              • Sylvia最后还是升到了这个位置,所以和Peter principle没有半毛钱的关系。其实你文中对K的总结体现了Sylvia缺乏regular沟通的问题。
                “其实K进来以后,往下没怎么下功夫,但是往上跟总部的老板们(D的上级和更上级),一直有regular的沟通。也许上面觉得他以前有资历,有管理更大团队的愿望和能力。”
                • Very good point.

                  过后来看,可能是没有关系。hindsight is always easier than foresight.

                  故事发生中,角色自己考虑到多种可能,顺势而为,看清自己手里的牌, 选择先把车拉好,也算一种安全的选择。如果自带光环的parachuters至少一个真有能力,Sylvia的职场路能走到最后的一半已是幸运了。

                  这大致是一个天花板和运气哪个先碰到的故事。当然碰到了能handle,也需要能力和计划。

          • 对Peter principle,公司有两种选择。绝大多数故意忽视Peter principle。另一种比如tech公司,采用薪水和能力岗位挂钩,高级技术岗比经理拿的多。Sylvia所在公司应该是前者。另外,证明自己胜任的办法也需要多向上沟通。
            • 如果按照compensation来说,是后面这种。但是这跟职位升迁没关系。薪水和话语权不是interchangeable的。